om identitetsskiftet

Identitetsskiftet innebærer at du – nærmest samtidig – både skal avlæres fagpersonrollen og skape deg en ny identitet som leder. Det å bli leder for aller første gang handler altså om langt mer enn å få nye arbeidsoppgaver. Fremfor alt er dette en mental prosess. Derav også begrepet identitetsskiftet, hvor du må lære deg å tenke og agere som en leder.

Blant annet betyr det å gå fra å lede kun deg selv til å lede andre. Innsatsen din blir ikke lengre målt gjennom hva du selv leverer, men hva personene du har ansvaret for leverer. Du går altså fra rollen som spesialist til generalist og agendasetter. Det betyr at du skifter fra å være en uavhengig bidragsyter til å bli en nettverksbygger, som er avhengig av andres aksept for å skape resultater.

 For svært mange førstegangsledere utløser dette skiftet usikkerhet, ensomhet, stress og mange tilfeller ren angst. Dette er egentlig ikke så merkelig. De har jo tross alt gått fra det trygge, med oppgaver de trolig behersket bedre enn de fleste siden de fikk tillit som leder, til ukjent landskap med helt nye krav. Mange vil for første gang i livet føle på en redsel for å mislykkes.

«Å overta som leder var mer hektisk og stressende enn det jeg hadde sett for meg. Den første uken var helt jævlig. Jeg fikk plutselig så mye ansvar, og følte jeg måtte gjøre alt»

Fra en masteroppgave som så på hvordan en større norsk virksomhet faset inn og støttet sine førstegangsledere

om lederskiftet

Dette innebærer alt hva det betyr å overta etter en tidligere leder. På godt og vondt. Kanskje var forrige leder svært populær, slik at alt du gjør måles opp mot denne lederen. Eller det motsatte. Forrige leder var upopulær og leverer fra seg et skap full av skjeletter. Avtroppende leders mangler er nå plutselig dine problemer…

Det kan være uløste saker, prosjekter som skulle vært gjennomført, medarbeidersamtaler som ikke er avholdt, konflikter som ikke er tatt tak i osv. Det kan også være at enkeltpersoner du nå skal lede søkte på nettopp din jobb, og nå er han/henne sur fordi de føler seg forbigått. At de søkte på din jobb får du kanskje aldri vite, og muligens får du en «motarbeider» i teamet ditt fra første dag.

Poenget er: Ingen påtroppende leder starter med blanke ark. De kommer til et sted hvor det allerede finnes tette relasjoner, en organisasjonskultur og ikke minst ulike forventninger til den nye lederen. Kombinert med stort leveransepress, et uklart mandat og uformelle påvirkere kan det slå beina under deg før du knapt har kommet i gang.

Og det mest krevende: Eksperter på lederskifter mener du kun har 90 dager på å skaffe deg tilstrekkelig tillit og respekt til å få nok «arbeidsro» til å befeste en solid lederposisjon. Så lenge er tålmodigheten med deg, og mislykkes du kommer fort følelsen av å ha «mistet garderoben».

«Jeg måtte lære å kjenne mine kollegaer på ny. Legge til side personlige relasjoner og skille mellom det å være privat og profesjonell. Følelsen av isolasjon ble etter hvert ganske stor.»

Sitat av en førstegangsleder (fra en masteroppgave som så på hvordan en stor norsk virksomhet faset inn sine nye ledere.)

Under: Ledelsestrappen (The Leadership Pipeline)

OPPLÆRINGEN AV FØRSTEGANGSLEDERE ER JEVNT OVER SVAK 

Dessverre har norske virksomheter – både offentlige og private – jevnt over for lite fokus på disse utfordringene. Det bekrefter mange studier og undersøkelser.

«Den gjennomgående svake innfasingen av nye ledere står i sterk kontrast til hvordan nye medarbeidere tas imot. Da tilbys det innkjøringsprogrammer, introduksjonsmøter, mentorordninger m.m. Nye ledere derimot, dvs. de som skal lede de samme medarbeiderne kastes ofte rett ut i det, og aller svakest er opplæringen av førstegangsledere. Det er ingen selvfølge at en dyktig fagperson automatisk blir en god leder. Kanskje tvert imot!» 

Sven Øvergaard, gründer og daglig leder, Ny Som Leder AS