For mange akademikere og forskere er veien til ledelse brolagt med fremragende publikasjoner, dyp spesialistkompetanse og en sterk faglig identitet. Det er nettopp denne dyktigheten som gjør at de blir utvalgt til å lede. Men når den briljante forskeren trer inn i lederrollen, oppstår det ofte et paradoksalt sammenstøt mellom faglige idealer og lederskapets realiteter.
Av Sven Øvergaard og Lenny
Overgangen fra fagperson til leder innebærer et fundamentalt identitetsskifte som er spesielt utfordrende i tunge fagmiljøer.
Fra den ensomme forsker til den involverende leder
En av de største utfordringene for akademikere er overgangen fra en autonom og ofte «ensom» arbeidsform til nødvendigheten av å involvere andre. Professor Tom Colbjørnsen beskrev sin egen overgang fra professorat ved NHH til rektorstillingen ved BI som en bratt læringskurve, der den største forskjellen var behovet for å forankre beslutninger og involvere hele organisasjonen. Som akademiker er beslutninger ofte rent faglige og tas av den enkelte, mens en leder må navigere i et landskap der suksess måles gjennom hva man får andre til å gjøre.
Dette krever en kognitiv transformasjon der man slutter å tenke «oppgave» og begynner å tenke «mennesker og system». For en som er vant til at det finnes «to streker under svaret» i faget, kan det være smertefullt å måtte akseptere kompleksitet, tvetydighet og politiske prosesser i lederskap.
Ekspertmaktens forbannelse
I akademiske miljøer og forskningsinstitusjoner er ekspertise den primære maktkilden. Professorer og forskere har ofte skapt spillereglene i sine miljøer nettopp fordi de besitter kjernekompetansen. Når en slik ekspert blir leder, har lederen en tendens til å bli hengende igjen i lederrollen, og spesielt ved stress eller usikkerhet søker lederen tilbake til det trygge fagfeltet der de føler mestring.
Dette skaper to store problemer i akademiske miljøer:
- Autoritetsutfordringer: Tidligere kolleger kan være svært skeptiske til en leder som ikke lenger er «den flinkeste i faget». I miljøer med høy spesialistkompetanse utfordres lederens legitimitet raskt dersom de ansatte føler at lederen mikrostyrer faglige detaljer fremfor å utøve ledelse.
- Maktkamper: Sterke fagmiljøer gir ofte grobunn for maktkamp, spesielt når ressurser skal fordeles. En leder som ikke klarer å løsrive seg fra sin faglige identitet, vil ofte bli sett på som partisk eller ute av stand til å se den organisatoriske helheten.
Teorifellen og manglende praktisk trening
Et ironisk trekk ved akademikeres inntreden i ledelse er at de ofte har lest mye om ledelse, men mangler trening i å utøve det i praksis. Generelle ledelsesteorier kommer her ofte til kort i møte med konkrete, kontekstuelle utfordringer, som å overta etter en populær forgjenger eller håndtere betente personkonflikter.
Mange akademikere undervurderer behovet for ny læring fordi de «kjenner huset». Men å være en inkompetent leder – det vil si en som ikke vet hva han ikke kan og som flytter på gammel erfaring til en ny rolle – er en oppskrift på fiasko. Ledelse er et eget fag som krever «helt andre muskler» enn de man bruker som spesialist.
Den sosiale ensomheten på «utsiden»
For forskere som er vant til å være en del av et tett kollegialt fellesskap, kan overgangen til lederrollen føles som å bli plassert på en «isolert utpost». Når man ikke lenger er «en av gjengen» og må ta upopulære beslutninger eller forsvare ledelsens strategier (selv når man er uenig), oppstår det en dyp følelse av ensomhet. Tidligere kolleger vil naturlig trekke seg tilbake fordi lederen nå har makt over deres arbeidshverdag og lønn.
Konklusjon
For akademikere og forskere handler suksess i lederrollen mindre om å tilegne seg nye administrative ferdigheter, og mer om å gjennomføre et smertefullt identitetsskifte. De må våge å gi slipp på rollen som den flinkeste eksperten for å bli en «organisatorisk arkitekt». De som ikke greier å komme seg ut av fagrollen, risikerer å bli fraværende ledere som brenner inne med sin egen kompetanse mens teamet glir inn i passivitet.
