Det er en utbredt oppfatning blant nye ledere at man må markere seg raskt for å bevise sin verdi. Mange trer inn i rollen med et sterkt ønske om å vise handlekraft, drevet av enten personlige ambisjoner eller et opplevd forventningspress fra omgivelsene. Men her ligger en av de mest kritiske fallgruvene.
Av Sven Øvergaard og Lenny
Å gå for fort frem uten å forstå organisasjonens kompleksitet eller teamets historie. Konsekvensene av å bomme på tempoet kan være ødeleggende for både lederens autoritet og avdelingens resultater.
«Elefanten i porselensbutikken»
Når en ny leder iverksetter store endringer eller fatter beslutninger i et rasende tempo, skjer det ofte uten tilstrekkelig innsikt i teamets eksisterende dynamikk. Kildene beskriver dette som å opptre som en «elefant i en porselensbutikk». Som ny leder lander du aldri i et vakuum; du hopper på et tog i fart der prosesser og leveranser allerede pågår.
Dersom du ignorerer teamets historie, tidligere prioriteringer eller uformelle maktstrukturer, risikerer du å overkjøre saker som er viktige for medarbeiderne. Dette skaper umiddelbar uro og motstand. Medarbeidere som føler at deres kompetanse og erfaring blir oversett, mister raskt motivasjonen og kan utvikle det kildene kaller «endringslikegyldighet».
Faren for å «miste garderoben»
En av de mest alvorlige konsekvensene av å gå for fort frem er tap av tillit. De første 100 dagene fungerer som en uformell prøvetid der omgivelsene vurderer din evne til å lede. Hvis du presenterer ferdige løsninger på komplekse problemer for tidlig, blir du sett på som overflatisk og selvgod.
Dette kan føre til at du «mister garderoben» – et uttrykk for at du har mistet den fundamentale respekten fra de du skal lede. Når tilliten først er brutt fordi man har forhastet seg inn i feil beslutninger, er det ekstremt krevende å gjenvinne den. Medarbeidere blir kyniske og slutter å dele kritisk informasjon, noe som gjør det enda vanskeligere for lederen å få reelt innblikk i situasjonen.
Handlingstvang versus læring
Mange ledere lider av en form for handlingstvang, der de føler at de må produsere synlige resultater umiddelbart for å rettferdiggjøre sin ansettelse. Dette går ofte på bekostning av læringsprosessen. Kildene understreker at mangel på læring er en av de vanligste årsakene til at lederskifter mislykkes.
Ved å prioritere hastighet over retning, baserer man beslutninger på antakelser fremfor fakta. Dette fører ofte til «feilprioriteringer» som senere må korrigeres gjennom dyre og tidkrevende omkamper. For organisasjonen betyr en leder som har for dårlig tid, et merkbart effektivitetstap fordi teamet ofte glir inn i en passiv «ventemodus» mens de ser lederen slukke branner de selv har startet.
Arven som glemmes
I 9 av 10 tilfeller erstatter en ny leder en tidligere leder, noe som betyr at man arver en historie på godt og vondt. Å gå for fort frem innebærer ofte at man overser «skjelettene i skapet» – uløste konflikter, uoppfylte løfter eller skjulte kostnadsoverskridelser fra forgjengerens tid. Hvis man ikke tar seg tid til å kartlegge denne arven gjennom dialog, vil disse problemene før eller siden «ramle ut i fanget» på den nye lederen og sabotere de raske tiltakene man forsøkte å gjennomføre.
Veien til riktig tempo
Løsningen er ikke å være handlingslammet, men å finne det riktige tempoet gjennom en strukturert plan. Kildene anbefaler å dele de første 100 dagene inn i faser der de første 30 dagene utelukkende brukes til å observere, lytte og forstå kulturen. I stedet for store, revolusjonerende endringer bør man søke etter 1–2 «små seire» (Quick Wins) som løser konkrete irritasjonsmomenter for teamet. Dette bygger troverdighet og demonstrerer handlekraft uten at man risikerer å velte hele organisasjonen. Som kildene poengterer: «En god begynnelse er halvparten av et godt resultat», men den begynnelsen krever at man tør å stoppe opp og lære før man løper.
